Pascal Cathiard Formations

Nouveaux leviers de performance



Pourquoi l’entreprise doit devenir intelligente émotionnellement

Depuis l’avènement du Taylorisme, la production de masse a ouvert une voie royale au rendement, à la productivité et à la performance. Un siècle plus tard ces «Temps modernes» qui ont contribué à notre enrichissement nous coûtent désormais très chers et mettent nos sociétés en danger. Nous devons élaborer une manière de penser nouvelle, concevoir un approche innovante de l’entreprise et des humains qui la composent, une approche motivante, constructive, valorisante : une approche émotionnelle.

Difficile d’y échapper. Des médias aux mesures gouvernementales, le stress et ses répercussions individuelles, collectives et sociales, est désormais une réelle préoccupation.Il coûterait 20 milliards d’euros par an aux entreprises européennes. Mais ce chiffre considérable ne tient pas compte d’une autre réalité : le présentéisme, un mal caché.

Si le «burnout», concept défini par Herbert J. Freudenberger en 1980, décrivant un phénomène d'épuisement professionnel en référence à un "incendie intérieur" qui conduit à l’absentéisme, est désormais connu de tous, le«burn in» ou présentéisme n’est pas encore suffisamment pris en compte par les entreprises qui mesurent difficilement son impact sur leur productivité. Pourtant, le nombre de personnes présentes à leur poste mais absentes dans leur tête serait 4 fois supérieur au nombre de personnes absentes!

A la source de ce mal galopant, la démotivation, le manque de repères et de perspectives clairs, la peur du changement… Autant de causes qu’il s’agit de prendre au sérieux pour éviter que ce phénomène ne s’amplifie et tue peu à peu la performance et la compétitivité des entreprises.

Gérer ce stress caché passe par un accompagnement des dirigeants, managers et collaborateurs dans une nouvelle approche de la relation à soi, aux autres et au monde du travail.

Car il serait illusoire de croire que réduire le problème du présentéisme et du stress qu’il suppose au simple cadre professionnel apportera une solution durable. Son champ d’action et ses origines dépassent largement le cadre de l’entreprise. Le stress prend racine dans une nouvelle vision du travail, associé à la notion d’effort bien plus qu’à celle de plaisir, dans une nouvelle vision des rapports hiérarchiques, trop souvent perçus comme contraignants avant d’être légitimes,mais aussi dans un nouveau rapport à soi-même, écartelé entre ses aspirations profondes, ses valeurs, ses motivations et la réalité souvent subie.

Gérer le stress, c’est s’intéresser à tous ces points de blocage, de frustration et d’incompréhension pour les comprendre, les analyser et les faire évoluer en point d’ancrage, d’épanouissement puis en levier de performance pour l’entreprise.

Gérer le stress, c’est s’intéresser à l’humain, dans une vision à 360 °, corporelle,intellectuelle, émotionnelle pour lui apporter des solutions durables qui s’inscriront dans son corps, son mental et sa gestion des émotions.

Gérer le stress, c’est construire une nouvelle organisation basée sur un management qui fait la part belle aux compétences émotionnelles et met l’individu et son accomplissement au centre de la réussite collective et du développement de l’entreprise.

Les entreprises qui gagnent ne sont pas constituées d'une somme d'individus compétents mais d'un groupe qui comprend son fonctionnement et ses orientations. Elles mettent au cœur de leur développement et de leur croissance le sens et les valeurs d'épanouissement personnel et collectif. En ce début du XXIème siècle, l'avantage concurrentiel ne se situe plus uniquement au niveau technique mais également sur le plan de l'implication et de la motivation que chacun peut exprimer à travers son expertise.

«L’employé d’abord, le client ensuite»

Il ne s’agit ni d’une formule incantatoire, ni d’une communication corporate, mais d’une stratégie développée par Vineet Nayar, PDG de HCLT, société de services informatiques indienne. Et qui a fait ses preuves! Dans un contexte de crise mondiale, HCLT n’a cessé de croître et de faire évoluer sa position sur un marché tendu. Partager une vision présente et future avec l’ensemble du personnel, engager des initiatives permettant d’instaurer la confiance entre les collaborateurs et la direction, mettre le PDG, l’encadrement et les services support au service des collaborateurs se situant au centre de la création de valeur (dans cette entreprise, les salariés en interaction avec le client), rendre chaque acteur de l’entreprise plus moteur dans l’impulsion des changements sont autant de pistes explorées et mises en place pour faire évoluer HCLT vers l’excellence.

HCLT a ainsi triplé son chiffre d’affaires et son résultat d’exploitation en 4 ans.L’enquête interne a relevé une amélioration de 70% du taux de satisfaction au travail des salariés. Le turn over a baissé de 50% sur la même période.

La réussite de l’aventure HCLT a par ailleurs été facilitée par la posture de son dirigeant, Vineet NAYAR qui fait preuve au quotidien d’humilité, d’exemplarité et de recherche de cohérence entre le discours et les actes.

«Les grands leaders nous transportent. Ils nous enflamment et éveillent le meilleur de nous-mêmes. Lorsqu’on essaye de comprendre leur réussite, ce sont les mots de stratégie, de vision ou d’idées fédératrices qui nous viennent à l’esprit. Mais la réalité est beaucoup plus primitive: c’est vers les émotions que nous devons nous tourner pour trouver la clé de leur excellence.

Quelle que soit la tâche du manager – qu’il s’agisse de concevoir une stratégie ou de mobiliser des équipes – son succès dépendra de la façon dont il fait les choses. Quand bien même tout le reste serait parfaitement mené ou pensé, si le manager échoue dans la tâche première de conduire les émotions dans la bonne direction, les résultats escomptés ne seront pas au rendez-vous. Si la plupart d’entre nous reconnaissent que l’état d’esprit d’un leader – et la façon dont il influe sur l’état d’esprit des autres – joue un rôle significatif dans une organisation, on considère souvent les émotions comme quelque chose de trop personnel ou de trop vague pour faire l’objet de réels débats ou remises en question. C’est méconnaître, ou refuser de connaître, les résultats des travaux de recherche sur l’émotion. Outre qu’ils nous apportent des outils pour mesurer l’impact émotionnel d’un leader,ils démontrent également que les leaders d’exception savent faire progresser leur compréhension de leurs propres émotions et celles des autres, pour mieux les gérer.

Reconnaître et accepter le rôle considérable que jouent les émotions sur le lieu de travail distingue les meilleurs managers des autres– sur les éléments d’appréciation tangibles comme de meilleures performances commerciales et la rétention de talents, mais aussi sur un faisceau de qualités personnelles plus «palpables» telles que l’optimisme, la motivation et l’implication»[1].

Au début des années 90, des psychologues américains ont développé la notion de quotient émotionnel (QE). Leurs études ont montré que la réussite dépendait moins du QI que du QE basé sur la compréhension, la maîtrise et l’utilisation des émotions.Le QI compterait au mieux pour 25 % dans la réussite d’un individu, le QE pour 75 %. Depuis, l’intelligence émotionnelle a conquis les entreprises anglo-saxonnes qui ont compris que leur productivité et leur efficacité sont fonction de leur capacité à: développer les compétences émotionnelles de leurs cadres,optimiser l’intelligence collective et la synergie des talents de tous les collaborateurs.

Les personnes ayant développé leur intelligence émotionnelle sont plus réceptives aux autres et socialement plus « efficaces ». Les managers qui intègrent ces compétences ont un leadership «naturel» et amènent l’adhésion aux objectifs communs parce qu’ils tiennent compte des émotions collectives et savent vaincre les résistances.

Dans la culture anglo-saxonne, les grandes écoles de management ont intégré à leur programme le développement de l’intelligence émotionnelle. Dans les entreprises, quand une personne se voit proposer une évolution de poste et qu’elle accède à des fonctions de manager, elle reçoit des formations opérationnelles, mais aussi, et cela est très important, des formations sur le management par l’intelligence émotionnelle.

Dans la culture française, le management est essentiellement opérationnel, le sens des rapports humains étant laissé à l’appréciation de chacun, fonction de la culture de l’entreprise qui bien souvent ne considère pas l’épanouissement individuel comme prioritaire.

Il est pourtant au cœur de la réussite des grandes sociétés modernes. De Google à Apple, en passant par Microsoft ou PepsiCo, le succès est corrélé au bien-être des salariés qui font l’objet de multiples attentions et qui se doivent de développer le sens des rapports humains, l’optimisme, la créativité et le goût du changement.

Le tout n’est pas égal à la somme des parties

«Entant que mathématicien, j’ai toujours cru que le tout était égal à la somme des parties, jusqu’à ce que je travaille avec des équipes», expliquait Chuck Steele, célèbre ex-entraîneur de l’équipe de Base-ball de Pittsburgh. «Et quand je suis devenu entraîneur, j’ai constaté que le tout n’est jamais égal à la somme de ses parties. Il est plus ou moins grand, selon la façon dont les individus qui le composent travaillent ensemble.» Cette synergie ne se décrète pas, elle se construit, elle se diffuse, de haut en bas de la pyramide,elle se pratique au quotidien dans une organisation où les managers ont une vision commune du sens qu’ils veulent donner à leur mission d’encadrement.

Mais Jim Loehr et Tony Schwartz relate dans la Harvard Business Review: «Les grands athlètes passent beaucoup de temps à s’entraîner et peu de temps à réaliser des performances; avec les dirigeants, c’est tout l’inverse: ils ne s’entraînent jamais et consacrent tout leur temps à faire et atteindre un certain nombre de résultats.»

Il convient donc de leur donner accès à cet entrainement par le biais d’un plan de formation mettant le développement de l’intelligence émotionnelle au cœur de programmes associant cognitif, émotionnel et corporel afin d’acquérir de nouvelles pratiques comportementales et managériales.

«La folie, c’est se comporter de la même manière et s’attendre à un résultat différent!» s’exclamait Albert Einstein. Alors osons changer pour un nouveau modèle, sans doute moins linéaire, plus subtile et plus difficile à appréhender que les schémas opérationnels classiques, mais tellement plus porteur de réussite durable, d’avenir construit sur des bases profondes et solides: un modèle qui remet l’homme au cœur de l’entreprise et contribue pleinement à son succès.



[1] L’intelligence émotionnelle au travail– D.Goleman-R.Boyatzis-A.McKee